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郑州铁路局改革安李支线经营模式调查
2011-06-23 14:26:23
来源: 铁道部
作者: 浏览: 1682次
这是一条设备陈旧、落后的铁路支线。半自动闭塞、色灯电锁器连锁、手扳道岔、43型钢轨……一些铁路干线早已淘汰的设备，仍在这里大量使用。
这是一条经营艰难、多年亏损的铁路支线。站场空间狭小、到发线长度不够，复杂、困难的运输组织，使其运量越多、运输成本越高。到2007年年底，这条支线累计亏损1.1亿元。
这是一条获得新生并充满生机的铁路支线。同样的线路、同样的人员，因为机制变了、体制改了，线路设备有了翻天覆地的变化，经营提前2年实现扭亏目标。
今年5月9日至11日，中国铁道企管协会调研组对安李支线改革发展情况进行了调研，对安阳安铁运输有限责任公司 （以下简称安铁公司，负责安李支线的经营管理）取得的成绩给予高度评价：转换经营机制，提前实现扭亏；改善运输设备，提升运输能力；为国铁减负，亏损支线变经济增长点；服务意识增强，职工面貌发生了变化；强化专业管理，提高了安全保障能力；合作共赢，促进了路企发展。这条位于山沟、50多公里长的支线铁路，其设备质量和经营状况是如何实现华丽转身的？
“瓶颈”制约发展路
安铁公司管辖安李 （安阳至李珍）、石林 （石涧至林县）两条铁路支线，东端与京广铁路安阳站接轨，主要担负冀豫两省交界处5个县市的货物运输任务。公司下辖安阳西、水冶、石涧、李珍、林县5个货运营业站，工务、电务、车辆3个车间，有职工836人。
1958年，河南省为解决安阳钢铁公司建厂和投产后的矿石供应、煤炭运输以及产品销售运输等问题投资修建了安李支线。1959年8月，安李支线建成并交由郑州铁路局接管。1966年，为了向安阳钢铁公司 （以下简称安钢）供应矿石，开发沿线其他矿产资源，河南省和国家有关部门再次投资，自安李支线上的石涧站开始修建了石涧至林县的支线铁路。1969年2 月，石林支线建成并移交郑州铁路局管理。
2000年7月，郑州局按照铁道部关于干支分离、支线经营管理改革的精神，在撤销安阳车务段的基础上组建了安李支线公司，负责这两条支线的管理工作。2006年12月，继工务、电务、房建等业务和人员划归安李支线公司管理之后，郑州局又将支线内车辆检修业务与相关人员划归安李支线公司管理。
多年来，安李支线公司承担了安钢大量的运输任务，也见证了安钢由最初年产60万吨的小厂发展到现在千万吨级地方龙头企业的历程。2000年，安李支线公司的货物发送量为329万吨，2007年达到了627万吨，平均每年增加40多万吨，货物到达量则以年均127.2万吨的速度快速递增。
但是，随着时间的推移，这两条支线上的设备老化问题日趋严重，一些在干线上早已不再使用的64D单线半自动闭塞、8505型色灯电锁器连锁设备和手扳道岔、43型轨等设备还在这里大量使用。加之站场空间狭小、列车到发线距离不够，干线货物列车要经过解体才能接进来。运输组织的困难，造成了支线内运量越多、运输成本越高的现象，支线出现了连年亏损的状况。尤其是安钢的 “港口”站安阳西站，与相邻两站采用64D单线半自动闭塞行车，站内采用6502型进路式电器集中连锁设备，设1条正线、3条到发线、3条专用线，90% 的货物装卸量集中在专用线。站内另设4条线路属安阳钢铁股份有限公司用铁道，主要办理与国铁车辆的交接，无法办理接发列车。2005年，安阳西站货物到发量734.3万吨，2006年增至981.3万吨，2007年达到1196.6万吨。不断增加的货运量使得安阳西站运输组织极其困难。
货源充足，运量逐年增长；设备落后，线路不堪负重；运力不足，难以满足需求……安李支线公司陷入了艰难的生存困境，至2007年年底，累计亏损1.1亿元。
与此同时，持续增长的货源与落后的设备、不足的运力不相协调，严重制约和影响了安钢等当地企业及沿线地方经济的发展。
“路企双赢”架金桥
“一边是飞速发展的地方企业，一边是严重滞后的铁路运力。在这种情况下，许多企业成立了汽车运输队。安李支线公司可以说是 "住在金山要饭吃"！”对安李支线公司当初的状况，郑州局局长张军邦感慨良多。这也促使他对改革安李支线管理经营模式进行深入思考。
如何才能有效地打通运输 “瓶颈”？郑州局局长张军邦、党委书记杨建祥等领导班子成员带领局运输、货运、计划、企管等处室的负责人以及安李支线公司总经理石亚洲、主持党委工作的公司党委副书记黄贵建反复与当地企业沟通，并多次到河南省、铁道部汇报工作，争取政策支持。在河南省、铁道部的大力支持下，2008年3月27日，郑州局与安钢按照 “在确保国有资产保值增值基础上，有利于加快铁路新体制、新机制探索和实践的步伐，有利于路企合作、解决安钢运输瓶颈问题，有利于铁路支线改造和铁路运输能力提高”的“三有利于”原则，签署了安李支线公司改制方案，在原安李支线公司的基础上，郑州铁路局与安阳钢铁股份有限公司共同出资在安阳市注册成立安阳安铁运输有限责任公司。安钢集团对安铁公司出资6693.96万元，占出资总额50.5%，其中货币出资6000万元，实物出资693.96万元；郑州局以实物资产出资6561.08万元，占出资总额49.5%。
成立后的安铁公司很快实施了对安阳西站房建、线路、通信、信号、电力5个方面的扩能技改。技改后，安阳西站到发线和编组线的长度按国铁标准增加到了1050米，运能是以前的2倍，每昼夜接发列车增加到了18对，同时新建了3条到发线，满足了企业即将完成的 “三步走”发展战略形成年产1000万吨的钢生产能力的运输需求。
“安阳安铁运输有限责任公司的成立，彻底打通了安钢的运输 "瓶颈"，为安钢下一步的发展提供了战略支撑。”安钢董事长、总经理王子亮说。
改造后的安阳西站，有了10条1050米到发线，进出安钢的 “大列”从此告别了再度解体的窘境，实现了进出安钢物资的整列到达和外发，运输效率大大提高，安钢所需原燃料及产品均可及时送达。2008年，安阳西站货物到发量增长到1411.9万吨，2009年达到1459.2万吨，2010年达到1622.9万吨。
体制和机制的转变，使安李支线得到了重生！
和谐共建谱华章
机制体制的转变，为安李支线的营运注入了强劲动力。
安钢与郑州铁路局的有效合作，极大地调动了安李支线沿线其他企业与铁路合作的积极性。他们纷纷效仿安钢经验，由企业出资对铁路设施进行改造，加快了安李支线内技术装备的更新与换代与升级。
与安李支线水冶站相邻的安阳永兴钢铁有限公司，是国内最大的钢铁民营企业之一──沙钢集团的子公司。近年来，随着企业的不断壮大，水冶站的股道已经满足不了他们的发展需求。2009年4月1日，作为河南省引进的国内资金 “十大项目”之一，总投资近1亿元的水冶站技改扩建工程拉开了帷幕。工程包括延长3条股道，新增4条股道，新建道岔20组、改建4组，新铺线路7.8公里，信号制式由色灯电锁器升级为6502电器集中设备等。2009年12月31日，水冶站技改扩建主体工程全部竣工。此改造项目不仅提高了水冶站的接发列车能力，满足了企业发展需求，使水冶站的站容站貌焕然一新。
2009年8月1日，对于郑州局和安铁公司广大员工来说，是一个值得庆贺的日子，更是一个让人铭记的日子。经过几年的艰苦努力，在铁道部、河南省的大力支持下，安铁公司改革再结硕果：河南省发展和改革委员会以豫改价管 [2008]1388号文件批复安铁公司实行管内每货物吨公里0.25元（除化肥外）的地方铁路运价。2009年7月，铁道部运输局批准改制后的安李、石林支线与全路开办货物直通运输，实行 “一票直通，分段计费”。
安铁公司按照 《公司法》建立了相互制衡的法人治理结构，董事长由安钢董事长担任，经理层除财务总监和一名副总经理外，全部由郑州局选派。公司一改 “大锅饭”的做法，自主经营，自负盈亏，制订了适应市场需求的发展战略，全面优化管理制度，规范与双方股东的经济关系，积极构建与实施合资铁路经营管理新机制。他们树立市场观念，大力开展以客户为导向的货运营销服务，充分运用批准的地方铁路运价，灵活浮动，大力争取企业货源；本着以收定支、滚动发展和保运输、保安全、保重点的原则，结合其他融资方式，对管内线路、站场进行了全面改造，建立起了安全高效的运力保障机制，实现了铁路支线的可持续发展；调整运输组织，变更作业方式，通过调图更换机型，关闭磊口站，取消通勤客车，优化车、工、电、辆、房、水电各系统作业组织，大力提高了运输效率；通过一系列具有合资铁路特色的企业文化建设，维护了职工的正当权益，激发了职工工作激情，职工队伍素质大大提高。
新体制的诞生，新机制的运作，极大地激发了公司的经营活力。
据统计，改制前的2007年，安李支线公司发送货物626.99万吨，到达1287.59万吨，装车102948车，卸车201536车，经营累计亏损 1.1亿元。改制后的2010年，安铁公司实现了货物到发量2286万吨，装卸车352659车的历史新高，盈利133万元，提前2年实现了股东会确定的扭亏目标，并消灭了一切行车事故。
转机建制的思考
从设备陈旧落后到改造升级、从经营亏损到扭亏增盈，安李支线的华丽转身，让我们看到了体制机制的力量，给我们带来了有益的思考。
认识是行动的先导，认识不到位，行动就会滞后。郑州局在安李支线这场改革攻坚战中，经过了广泛调研，有利于保持铁路货源稳定，实现铁路运量持续增长；有利于保持路网的整体性，实现资源优化配置；有利于改善支线铁路设备落后状况，实现支线运输能力大幅提高；有利于减轻路局经营压力，实现减员增效目标等方面，形成了高度统一的改革认识。有了正确的认识，才有了后来的具体行动。
解放思想，转变观念，铁路企业的发展质量才会越来越高，发展空间才会越来越大，发展道路才会越走越宽。在铁路发展新的历史起点上，继续解放思想，直接关系到铁路事业的前途命运，意义尤为重大。铁路改革发展的新形势，职工群众对于铁路前景的新期待，要求我们必须牢牢抓住解放思想这个 “总开关”。没有思想上的新解放，就不可能全方位认识到铁路发展过程中的新情况、新问题，也不可能带动铁路发展方式实现转变。
新形势下，我们要着眼于铁路局市场主体地位，按照铁道部党组 “必须符合经济社会发展需要和广大人民群众需求，必须符合铁路自身发展规律，必须符合当前铁路建设、运营和发展的需要”的要求，紧紧围绕路局经营所需要的计划、财务、劳资、用工、管内运输组织、物资采购等，建立健全适应社会主义市场经济要求的管理体制和运行机制。郑州局从 “路企双赢”的思路考虑，大胆解放思想，突破了由控股方主导经营的既有模式，创新了管理体制，增强了支线铁路经营活力，提高了运输效益。支线合资铁路由其他出资人控股，还可以充分利用国家对合资铁路的优惠政策，执行地方铁路运价，开发沿线土地资源，使运价更加贴近市场，为发展铁路多元经营创造有利条件。
“一打纲领”抵不上一次行动。安铁公司领导班子成员在郑州局的大力支持下，明确改革思路后积极行动，主动作为、不畏险阻，以最快的速度走完了改制之路。随后，他们在改革理念上创新，在改革管理上创新，在经营环节上创新，通过吸收其他国有企业入股，利用合资公司争取到的运价以及依靠企业入股资金对支线铁路进行设备改造等，逐步改善了支线铁路设备落后状况，既提高了支线铁路运输能力，又解决了铁路在支线投资改造上投入不足的难题，还满足了企业及当地经济发展需求。安李支线改革发展实践也证明，明确了目标，还要有帆起桨落的不懈努力，才能收获丰硕的果实。（本报记者 肖培清 本报通讯员 张社强）来源人民铁道报) |
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