3月25日，中原油田采油三厂集合物资、财务、技术等部门负责人召开非生产性物料平衡会，进一步加强对非生产性物资采购的管理和控制，以降低采购成本，提高物资利用率。

 

　　年初以来，油田面对发展中的突出矛盾和关键问题，进一步增强创新意识，各单位紧紧围绕“一压两提升”工作目标，进一步转换经营机制，创新管理方式，提高运行效率和经济效益。从油田1~2月份生产经营分析会通报的“一压两提升”指标完成情况及排名来看，各单位非生产性费用均控制在进度预算以内，42个油藏经营管理区中有4个实现盈利，29个完成预算利润目标。

 

　　今年，为强化“一压两提升”政策落实，提高内部经济收益，油田推行了新的绩效考核政策，本着“一切工作都以发展质量效益为中心，一切工作都以发展质量效益为衡量标准，一切工作都以发展质量效益为导向”的理念，改变过去考核产量、成本、利润为只考核利润。绩效工资与各单位经营效益和管理水平挂钩，按增利额或减亏额的50%进行兑现。与此同时，油田加大对外闯市场的激励力度，对在普光气田、内蒙探区创收的单位按收入额3%奖励，对在油田外部创收的单位按收入额10%奖励，激发各单位开拓市场的积极性。

 

　　油田对各单位非生产性费用进行刚性控制，完善了办公费、会议费、车辆使用费等7项非生产费用管理办法，对非生产费用实施统一归口管理。归口管理部门负责制订相关费用的管理制度、管理流程、审批流程和权限等，对大宗采购支出建立集中采购制度和招标管理制度，努力降低非生产性费用支出。

 

　　油田确立了“以利润目标为主导，以现金流为主线，以生产业务预算为基础起点”的新思路。为发挥好预算“指挥棒”作用，强化全口径预算管理，各单位按照“早动手、早部署”和“一分布置、九分落实”的原则，根据目标利润，倒算目标收入和目标成本，结合资产负债预算情况，倒算目标现金流，通过控制现金支出，实现成本过程管控；层层分解年度生产经营目标，落实到各领域、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系；把利润中心下沉，建立完善各单位内部结算价格核算体系。

 

　　油田进一步健全完善责任、指标、管控、激励“四个体系”，将成本管理的“全员性”和预算管理的“全面性”渗透于生产经营的各个环节。为推进区块投入产出管理，油田以油气开发区为落脚点，提出了“五到区块”，即将预算管理、决策优化、核算管理、分析考核和效益评价五个方面落实到每个油藏经营管理区，进一步强化了区块目标化管理；中原石油工程公司建立起统一的成本指标分解标准、消耗标准、核算标准，以实现成本的前瞻控制、反馈控制和核算功能的有机融合；社会化服务单位积极转变观念，系统优化社区生产服务的价值链，确立并实施预算倒逼机制，根据预算期的目标利润倒算预算期的目标收入和目标成本，使社区生产经营工作从“事后核算”转向“事前预算”，实现预算硬管控。