河南神火集团信息化实施案例解(二)

(4)实施管理咨询与流程再造。引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造(BPR)。企业流程再造作为一种管理理念和行为方式，上世纪90年代中期传入我国，受到企业的青睐，我国大部分企业都加入了“再造”的行列。通过诊断和梳理，明确公司原有的战略与业务流程，在此基础上对整个企业管理信息系统工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，对与统一规划不相适应的业务流程进行彻底改造，最终使得资源得到最优化配置。

(5)项目实施管理。确定了业务流程与信息系统规划，有了明确的目标与支持，接着组织项目小组进行项目实施。质量管理是项目实施阶段管理工作的关键环节之一。为了保证项目的顺利实施，对于其中一些项目的实施并委托专业的顾问公司或IT公司来进行。这些公司熟悉管理信息化的原理及方法，更有实施的实战经验，足以确保项目的成功。在系统建成后，先进行分模块试运行，试运行成功后，再进行全系统联动试运行。实施中，还要充分考虑系统的安全性，及时对数据进行备份，确保项目的完整性。

(6)项目验收与效果重评。系统运行一段时间后，对系统中确有一些需要修改的地方，千万不可停滞不前，而导致项目的失败。应经测试后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收。项目验收除了要有相应的专家外，还应邀请有经验的信息管理顾问来担当。也就是说，验收的内容除了系统运行的先进性．适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个信息建设工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。这样才能使企业的战略、流程、管理对市场的响应更快更好，对各种资源的配置更加卓有成效。

以上几个步骤是企业成功实施信息系统建设的保障。每一个环节都成功了，才能使整个项目成功，一个环节把握不好，就会为整个信息系统建设埋下失败的种子。

4实施过程中可能遇到的障碍和需要采取的主要措施

在公司的信息系统建设过程中，可能遇到以下几个问题。

一是来自企业内部部分人员的阻力，他们对信息系统的认知和接受需要一个过程，信息系统是一个一体化的“人一机”合成系统，需要在不同的人之间协调，需要企业内部全体人员的积极参与。

二是建设规划和总体目标可能有偏差。新的信息管理方式会给管理带来革命性变化，会有一段不适应期；部门之间的协调不同步可能造成数据准确性不足，进而引发业务部门和信息管理部门的权责纠纷，此外管理信息系统建设需要很大投资、获益周期长且经济效益不直接，因而可能导致资金投入不足。

三是难以控制信息系统项目的开发周期。硬件系统看得见、摸得着，即使出了一些故障，在很短时间内要求厂商解决问题很容易，而在信息系统项目开发周期的控制上，即使加班加点也较难解决问题。

针对以上问题，就要采取强有力的保障措施。一是要有强有力的组织领导，并制定合理的管理制度和考核办法，建立统一的信息系统标准。二是要对项目实行战略诊断，扬长避短，强化培训，增加技能，促进结合。三是要对项目进行有效管理，引进经验丰富的项目经理，采用行之有效的项目管理方法。

总之，随着社会的进步和信息技术的发展，单纯的、孤立的管理信息已不能适应市场竞争的需要。企业要想在未来更好的参与国际竞争和拓展全球市场，提高竞争能力，须将管理信息、技术信息和市场信息等融合起来，扩大管理的范围和深度，建立起对变化反应敏捷、灵活的管理信息系统。